Kırmızı Tuğlalar Kitabının Düşündürdükleri

Köse ve Öncü (2000:103-11), Aksu-Kaya (2011:Bölüm 3) ve Bilir (2011:Bölüm 2,3)'den yararlanarak, Cumhuriyet Türkiyesi'nde mühendisliğin evrimini şöyle dönemleştirebiliriz:

(1) 1923-45 döneminde mühendisler, çağdaş bir toplum inşa etme ülküsünün taşıyıcıları olarak algılanmaktaydı.

(2) 1946-62 döneminde mühendislik eğitimi veren kurumların uzmanlık alanı itibarıyla çeşitlendiği ve sayılarının arttığı; devletin toplumu korporatist temelde örgütleme çabalarının yansıması olarak, TMMOB ve benzeri meslek örgütlerinin ülke yönetimine eklemlendiği izleniyor (Akkaya, 2005:74).

(3) 1963-80 dönemi, Köse ve Öncü'ye (2000) göre "bağımsız kalkınmacı teknisyenler" dönemidir; bu dönenin ilk yarısında teknik elemanların toplumsal eleştirileri, ikinci yarısında toplumsal eylemlilikleri yükselmiş; sanayileşme çabaları mühendislik faaliyetlerinin gelişmesini ve kütleselleşmesini hızlandırnıştır

(4) Dünyada 1970'li yılların ortalarından itibaren güçlenen neoliberal eğilimlere paralel olarak, 1980 sonrası dönemin mühendisliğinde profesyonelliğin yitimi ve işçileşme doğrultusunda gelişmeler izlenmiştir. Profesyonelliğin yitimi ile, (i) mühendislerin bilgi tekellerini ve (ii) diğer meslek grupları karşısındaki özerkliklerini yitirmeye başlamalarını kastediyoruz; işçileşme ise (i) mühendislerin emek süreci üzerindeki mesleki denetimlerini yitirmeye başlamaları ve (ii) işverenlerin çıkarlarına göre belirlenmiş amaçları kabul etmeleri anlamını taşır (krş. Barber, 1996; Derber, 2010). TMMOB'nin 1976, 1998 ve 2009 tarihli alan araştırmalarındaki sayısal verilerin seyri, 1980 sonrası yıllarda Türkiye mühendisliğindeki tarihsel / yapısal değişimi açıkça göstermektedir. Yücesan-Özdemir'in (2020) bilançosu da emeğiyle geçinen mühendislerin 1980'li yıllar ve sonrasındaki esnek ve güvencesiz çalışma koşullarından, işsizlik baskısından ve "yaşam boyu eğitim" zorlamasından çektiği sıkıntıları sergiler.

Murat Yasa'nın babası, Y. Kimya mühendisi Suat Yasa'nın devlet bursu desteğiyle Belçika'da başlayıp ABD'de biten yüksek öğrenim yılları yukarıda değindiğimiz birinci evre ile, kamu kesimindeki hizmet yılları ikinci evre ile, özel kesimdeki çalışmaları üçüncü evre ile, Aromsa'daki yönetim sorumlulukları ise dördüncü evre ile örtüşür. Seçkin mühendis Suat Yasa'nın oğlu için bir "rol modeli" olduğu açıktır: Murat Yasa'nın iş yaşamında benimsediği etik ilkelerin (örneğin "çalışılmadan, hak edilmeden para kazananlardan olmamak" (KT, s.92), gelişmesini borçlu olduğu ülkesine karşı vecibelerini yerine getirmek (KT, s.370), mükemmellik hedefinden şaşmamak (KT, ss. 326-7), kırıcı da olsa, muhataplarına açık sözlü ve dürüst davranmak (KT, s.94)), başta babası olmak üzere, aile çevresinden kazanıldığı, KT'den çıkarsanabilmektedir. Aile çevresine bir diğer çağrışım ise, tanıttığımız kitabın adında gizlidir: Murat Yasa, 1965'de yıkılan kırmızı tuğlalı evlerinin anısını Aromsa tesislerinin dış cephelerini kırmızı tuğlalarla bezeyerek yaşatmıştır.

Murat Yasa, yükseköğrenimine 1971'de İÜ Kimya Fakültesi'nde başlar ve 1976'da kimya mühendisi olarak çalışma yaşamına girer. 1976'dan Aromsa'yı kurduğu 1982'ye kadar geçen altı yıl, Türkiye’nin krizler ve iktisat politikası değişiklikleri ile örtüşen ve Murat Yasa'ya "büyük travmalar" (KT, s.468) yaşatan arayış yıllarıdır. Arayış, onun şirketlerde ücretli yöneticilik yerine girişimcilik yolunu seçmesiyle biter.

Girişimci Murat Yasa, Türkiye'de 1960'lı yıllardan beri hızla yaygınlaşan çok şirketli / çok sektörlü / farklı coğrafi mekanlara yayılmış, holding türü yapılanmaya yönelmemiştir. Onun benimsediği gelişme patikası gıda / içki / tütün sanayileri için aromatik girdiler üretiminde uzmanlaşan, güçlü bir merkezî yönetim aygıtına sahip, tesisleri belirli bir mekanda kümelenmiş, küresel ölçekte yarışabilecek büyüklük ve yetkinlikte bir şirketi adım adım geliştirmek olmuştur. KT'nin dördüncü, beşinci ve altıncı bölümlerindeki Aromsa A.Ş. anlatısı ile aromsa.com/tarihce'deki bilgiler, bu patika üzerinde çok yol alındığını gösteriyor:

(1) Aromsa'nın Kartal (İstanbul)'daki birinci fabrikası, 1991'de Gebze Organize Sanayi Bölgesi'ne (GOSB) taşınmış; üretim kapasitesi ve çeşitliliğini artırmak üzere, Aromsa-1'e 1998, 2003, 2005, 2014 ve 2019'da beş yeni fabrika eklenmiştir; bunlar da GOSB'de yerleşiktir.

(2) 2009'da Emmerich (Almanya)'da bir fabrika yatırımına girişilmiş; 2017'de bu fabrikanın kapasitesi artırılmış; 2020'de aynı yerde ikinci bir fabrika kurulmuştur. Bunlara ek olarak, Aromsa Moskova'da bir saha ofisi (2004) ile St. Petersburg'da bir lojistik şirketi (2007), İran'da da bir depolama tesisi kurmuştur.

(3) Aromsa yönetimi, ürün ve süreç yeniliklerini üretime gecikmeden aktarmakta duyarlı davranmış; 2000'de organik sentez laboratuvarı kurulmuş; 2006'da yeni kuşak mikro-enkapsüle aromalar ve doğal ekstraktlar üretimine başlanmış; 2013'de Sanayi Bakanlığı'nca tescil edilen AR-GE merkezi, 2019'da tevsi edilmiştir.

(4) 1998'den itibaren uluslararası / ulusal güvenlik ve kalite sertifikalarının kazanılmasına önem verilmiştir. 1998'de ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi'ne, 2003'de ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Sistemi'ne geçilmiş; 2005'de ISO 22000 Gıda Güvenliği Belgesi alınmıştır. Aromsa 2017'de EFQM (5 Yıldız)'ı, 2019'da EFQM Türkiye Mükemmellik Ödülü'nü, 2020 ve 2021'de (Aromsa-6 için) LEED Platin Sertifikası'nı kazanmıştır.

Bu gelişmeler, KT'deki sayısal verilere göre, Aromsa'yı şu konumlara ulaştırmıştı: Şirket (i) 2019'da yarattığı KD açısından Türkiye'deki ilk 250 şirket içindeydi (KT, ss.457,471); (ii) 2012'de dünyanın aromatik bileşenler üreten ilk 20 şirketi arasındaydı (KT, s.397); (iii) 2019'da üretiminin yaklaşık % 40'ını sayıları 70'e varan ülkelere ihraç ediyordu (KT, ss. 470, 472); (iv) 2016'da AR-GE harcamalarının satış hasılatına oranı % 5.5'e varmıştı ve AR-GE personeli toplam çalışanların yaklaşık % 21'ini oluşturuyordu (KT, s.437); 2010'lu yıllarda harcama bütçesinin % 14 - 16'sı AR-GE'ye tahsis edilmekteydi (KT, s.398). Aromsa, 2022'de Türkiye'nin en fazla AR-GE harcaması yapan 250 şirketi içinde 79'uncu, gıda sanayiinde en fazla AR-GE harcaması yapan şirketler sıralamasında 2'nci konumdaydı (turkishtimedergi.com/arge250). Doğal olarak, AR-GE üzerindeki vurgu, vasıflı işgücü cihazlanmasını da gerektirmekteydi; 2010'da Aromsa çalışanlarının % 54'ü yüksek eğitim görmüştü (KT, s.391).

Yasa, İÜ Kimya Mühendisliği'nden mezun olduktan sonra akademik öğrenimini sürdürmemiş; ama mühendislik bilgilerini pekiştirmek ve teknik yenilikleri izlemekte çok duyarlı davranmıştır. Onun bilgi birikiminde şu kanallar öne çıkmaktadır:

(1) Faaliyet alanının yetkin uzmanlarıyla sürekli iletişim. Yasa, bu bağlamda özellikle Eduardo Debottom, Charles Simmen ve Jacques Grenier'i şükranla anmaktadır (KT, ss.104,117-9,170-2).

(2) Faaliyet alanına ilişkin yayınları düzenli biçimde izlemek (KT, s.139).

(3) Mesleki kongrelere (örneğin Beijing (1987), Antalya (1990) ve İstanbul (1995)) izleyici, yorumcu veya örgütleyici olarak katılmak (KT, ss.167,229).

Yasa, öğrenmeye bireysel yatkınlığının Aromsa için yeterli olamayacağını sezerek, özellikle 2000'li yıllardan itibaren AR-GE'yi şirket içinde kurumsallaştırmaya yönelmiştir.

Kuruluşundan bugüne dek Aromsa'da (Japon sınai pratiğini anımsatır biçimde) şirkete bağlılığı, şirket içi ve dışı uzun dönemli kişisel ilişkileri ve şirket içi etkileşimi ön plana çıkaran bir personel politikası izlenmiştir. 2012'de Aromsa çalışanlarının % 41'ini şirkette 15 ve daha fazla yıl çalışanlar oluşturuyordu (KT, s.398). Personel politikasının tamamlayıcısı olarak ve çalışma ortamını daha albenili kılabilmek için Aromsa'da rekreasyon, kültürel gelişme ve sosyal dayanışma amaçlı mekan ve faaliyetler oluşturulmuştur (KT, Ek 2). İlginç bir gözlem de 2010'lu yıllar ve sonrasında kadın çalışanların toplam çalışanlar içinde yaklaşık % 50, yöneticiler içinde % 60, tüm beyaz yakalı çalışanlar içinde % 70 pay tutmasıdır (KT, ss.318,337,391). Bu oranlar, Yasa'nın cinsiyet ayrımcılığına karşıt tutumu yanında, girişimci sezgilerini de yansıtır; ona göre kadın çalışanlar eşitlik, süreç odaklılık, işin ayrıntı ve kalitesi ve uzlaşmacılık açılarından daha duyarlıdır; erkek çalışanlar "ego odaklı", kadın çalışanlar ise "ilişki odaklı" olmaya eğilimlidir (KT, s.337).

Aromatik bileşikler, gıda / içki / tütün sektörlerinde nihai ürün kalitesi açısından kritik önem taşısa da, bunların nihai ürüne girdi katsayıları görece küçüktür. Dolayısıyla, bu sanayi dalında ürün çeşitliliğini de artırarak genişlemeyi amaçlayan bir şirketin yüksek ihracat / çıktı oranlarıyla (ve hammaddelerinin çoğundaki dışa bağımlılık nedeniyle, yüksek ithalat / çıktı oranlarıyla) çalışmayı göze alması; tümüyle öngörülemeyecek dış ticaret ve kur şoklarına karşı ihtiyatlı üretim ve stoklama planları yapması gerekir. KT'deki anlatı, Aromsa yönetiminin bu gerekliliklere uygun davrandığını ima ediyor. Üretim tesislerini uluslararası düzleme yaymaya çok istekli olmayan yönetimin Almanya açılımı ise, KT'de (i) Türkiye'nin karşılaşabileceği ticari ambargolara karşı bir güvence; (ii) Türkiye'deki arızî sorunlar önünde, girdi tedarikini ve ihracat taahhütlerini sağlamaya dış destek; (iii) Aromsa kalitesini Avrupa piyasalarında tescil etmeye yardımcı bir adım olarak yorumlanmaktadır (KT, ss.351,369,475,483).

Yasa'nın iş insanı sezgileriyle verimlilik ve kaliteye dayalı rekabeti ve onun üzerine inşa edilecek "yaşamda kalma" stratejisini benimsemesi doğaldır. Ancak Yasa, eşitsiz bir küresel yarışmanın gelişmekte olan ülkelere ve bu bağlamda Türkiye'ye engeller çıkardığının bilincindedir. Ona göre "globalleşme safsatası, aslında sömürüden başka bir şey (değildir)" (KT, s.235); Türkiye'de büyük çok uluslu şirketler (ÇUŞ) "yerel düzgün firmaları piyasadan silebilmek için ellerinden geleni yap(maktadır)" (KT, s.413). Türkiye'de yatırım yapan ÇUŞ, yurtiçi şirketlerden sadece düşük katma değerli, "harcıalem" girdiler almakta (KT, s.139,234); teknoloji transferi ve AR-GE konularında ayak sürümekte (KT, s.418); umut verici gelişmeler gösteren yerli şirketleri ucuza satın almaya uğraşmaktadır (KT, s.391).

Yasa'ya göre Türkiye'deki iş insanları topluluğu, ülkelerine ve yurttaşlarına karşı sorumluluklarının gereği olarak, bu tür davranışlara kollektif bir dayanışma ile cevap vermeli ve kendi aralarındaki ticari ve sınai ilişkileri pekiştirmeli (KT, s. 352,363); toplumda yaygın olan ve yabancı şirketlerin her eylemini akılcı ve doğru bulan önyargılar terk edilmelidir. Türkiye'deki iş çevrelerinin böyle bir dayanışma anlayışına ters düşen ve bazen de etik dışı olan uygulamaları, KT'de çok sayıda örnekle sergilenmekte ve eleştirilmektedir.

Yaşadığımız çağın hızlı teknolojik gelişme temposu önünde, şirketlerin rekabete dayalı bir gelişme stratejisi izleyebilmeleri, çalışanların öğrenmeye ve kendi becerilerini yenilemeye açık olmalarını gerektirecektir. Yasa'nın üniversite öğrencilerine KT(Ek 4)'deki öğütleri ile AB'nin "yaşam boyu eğitim"i öngören Avrupa Yükseköğretim Alanı Politikası arasında ilginç benzerlikler vardır. Yasa, Türkiye yükseköğretiminde 2000'li yıllarda izlenen ve niteliği değil, niceliği ön plana çıkaran yaklaşımı eleştirmekte (KT, s.321-2); mesleki ara düzey ve yüksek eğitimin yeniden yapılandırılmasını önermektedir (KT, Ek 1).

Yasa, yerli şirketlerin büyümelerini esas itibarıyla özkaynaklarına dayandırmalarını salık vermekte ve bu görüşünü uluslararası ve ulusal piyasalardaki istiktarsızlıklara işaret ederek desteklemektedir (KT, Ek 10). Ortaklarına kısa vadede yüksek kâr payı dağıtma arzusundan kaynaklanan halka açık şirket birleşme ve satınalmaları, ciro büyütmenin ötesinde yarar sağlamayabilir; kalite kayıplarına ve büyüyen şirket yönetiminde hantallaşmaya yol açabilir (KT, s.106). Şirket yönetimleri, "kısa vadeli küçük hesaplardan uzak durma(ya)" ve uzun vadeli düşünmeye öncelik vermelidirler (KT, s.361). Günümüz Türkiyesi'ndeki iş insanlarının çoğunluğuna "tutucu" görünebilecek bu önermelerin geçerliliği, uygulamalı sektör ve şirket araştırmaları ile sınanabilir.

İş insanlarının anıları ve özyaşam öyküleri iktisat, sosyoloji ve iş idaresi araştırmalarının tamamlayıcılarıdır; bunların yer yer öznel ve geçerliliği tartışmalı savlar içermesi değerlerini azaltmaz. KT'yi söz konusu yazın kategorisinin öğretici ve yararlı bir örneği sayıyor ve HBT okurlarına bu kitabı (Ekler'ini de ihmal etmeden) okumalarını salık veriyoruz.

Dr. Oktar Türel
ODTÜ İktisat Bölümü Emekli Öğretim Üyesi

Kaynakça:

- AKKAYA, Y. (2005), "Çıkar Grupları ve Korporatist Temsil : TMMOB Örneği", TMMOB 50 Yaşımda, 1954-2004 içinde yer alan konuşma, Ankara: TMMOB, 70-76.

- AKSU-KAYA, E. E. (2011), Emek Süreçlerinde Dönüşüm ve Mühendis Emeği, Marmara Ü. SBE'ye sunulan basılmamış Y. Lisans Tezi, 125 s.

- aromsa.com/tarihce, erişim: Ocak 2024.

- ARTUN, A. (1999), Fordizmin ve Mühendisin Dönüşümü, Ankara: TMMOB.

- BARBER, B. (1996), "Meslekler Sosyolojisinde Bazı Sorunlar", Z. Cirhinlioğlu (der.), Meslekler ve Sosyoloji içinde, Ankara: Gündoğan Yayınları.

- BİLİR, E. (2011), Beyaz Yakalı İşçilerin Çalışma İlişkilerine Bir Örnek: İmalat Sanayiinde Mühendisler, Marmara Ü. SBE'ye sunulan basılmamış Y. Lisans Tezi, 170 s.

- DERBER, C. (2010), Profesyonelleri Yönetmek (çev. A. Gelmez), Ankara: TMMOB İnşaat Mühendisleri Odası Ankara Şubesi.

- KÖSE, A. H. ve ÖNCÜ, A. (2000), Kapitalizm, İnsanlık ve Mühendislik: Türkiye'de Mühendisler, Mimarlar, Ankara: TMMOB.

- TMMOB (2009), Türkiye'de Mühendis - Mimar - Şehir Plancısı Profil Araştırması, Ankara: TMMOB Makina Mühendisleri Odası.

- turkishtimedergi.com/arge250, erişim: Ocak 2024.

- YÜCESAN-ÖZDEMİR, G. (2020), Fırtınadaki Arı / Mühendisin Hayatı, Ankara: İmge Kitabevi.